Os números que todo dono de restaurante precisa saber de cabeça

Existe um tipo de dono de restaurante que trabalha catorze horas por dia, tem a casa cheia, é elogiado pelos clientes — e termina o mês sem saber por que sobrou tão pouco. Não é falta de esforço. É falta de número.

Restaurante é um negócio de margem apertada operando em volume. Nessas condições, um erro de dois pontos percentuais no lugar errado não aparece no caixa do dia: aparece no fim do ano, como uma diferença enorme. E quem não mede não enxerga.

Estes são os indicadores que mudam a forma de decidir.

1. CMV — Custo da Mercadoria Vendida

Quanto do seu faturamento vai embora só em insumo.

CMV% = (estoque inicial + compras − estoque final) ÷ faturamento × 100

É um indicador útil para acompanhar compras, consumo e estoque. A faixa saudável varia por tipo de operação — hamburgueria, pizzaria e comida japonesa têm realidades distintas — mas o que importa mais que o número absoluto é a tendência. CMV subindo três meses seguidos pede uma investigação: fornecedor aumentou, porcionamento afrouxou, desperdício cresceu ou existe furo de estoque. Mudanças no mix de vendas também podem alterar o percentual. Compare períodos e investigue as causas.

2. Ticket médio

ticket médio = faturamento ÷ número de pedidos

Subir o ticket médio é quase sempre mais barato que conquistar cliente novo. O cliente já decidiu comprar; a questão é quanto ele leva. Combo bem montado, bebida sugerida no momento certo, sobremesa visível na hora da escolha.

E acompanhe separado por canal. Ticket do salão e ticket do delivery se comportam de formas diferentes, e a média dos dois esconde o que está acontecendo em cada um.

3. Margem de contribuição por item

Quanto sobra de cada item depois do custo variável dele.

margem de contribuição = preço de venda − custo variável

É o que revela a surpresa mais desconfortável do setor: o item que mais vende costuma não ser o que mais dá lucro. Acontece o tempo todo. A loja empurra o carro-chefe, o carro-chefe tem a pior margem, o faturamento cresce e o lucro não acompanha.

Com essa conta na mão, você para de decidir por volume e passa a decidir por contribuição — qual item merece destaque no cardápio, qual entra em campanha, qual sai.

4. Ponto de equilíbrio

Quanto você precisa faturar para não ter prejuízo.

ponto de equilíbrio em R$ = custos e despesas fixas ÷ índice de margem de contribuição
índice = margem de contribuição total ÷ receita do mesmo período
Exemplo: R$ 12.000 ÷ 0,30 = R$ 40.000 de receita para equilibrar as contas.

Saber esse número muda a relação com o mês. Deixa de ser "espero que dê" e passa a ser uma meta com data: quanto falta, quantos dias restam, quanto por dia. É a diferença entre torcer e administrar.

5. Custo por canal

Delivery e salão têm estruturas de custo diferentes, e tratar tudo como um bolo só esconde prejuízo. Comissão de app, embalagem e campanha existem em um e não no outro.

O teste é simples: se você não sabe dizer quanto sobra de um pedido de delivery de R$ 60, você não sabe se o delivery está te ajudando ou te sustentando no vermelho.

Muita operação descobre tarde que cresceu em cima do canal menos rentável.

6. Recorrência

Quantos clientes voltam. É o indicador mais ignorado do delivery, e o que mais impacta o resultado no médio prazo.

Quatro pedidos não significam necessariamente quatro vezes mais lucro: compare também ticket, custos e descontos de cada compra. Só que quase toda a atenção — e quase todo o orçamento de campanha — vai para aquisição. Cupom de primeira compra é caro. Cliente que volta é barato. Se a recorrência é baixa, aumentar aquisição é encher um balde furado.

Como começar sem virar planilheiro

Não precisa de sistema caro nem de contador dedicado no primeiro mês. Precisa de constância:

1. Uma planilha só. Faturamento, pedidos, compras e custos fixos, atualizada semanalmente.
2. Fechamento mensal de verdade. Estoque contado, CMV calculado, comparado com o mês anterior.
3. Uma revisão de cardápio por trimestre. Com a margem por item na mão.

Reserve uma rotina compatível com o tamanho da sua operação e mantenha os registros atualizados. O que não funciona é olhar só o saldo da conta — saldo mistura tudo e não explica nada.

O que muda quando você mede

Você para de responder "acho que sim" e passa a responder "sobra 22%". Para de aceitar aumento de fornecedor sem perceber. Para de fazer promoção no item errado. Para de crescer em faturamento e encolher em lucro.

Uma operação com clientes também pode ter dificuldade financeira. Medir custos e margens ajuda a identificar problemas antes que falte caixa.

Referência para os cálculos

Veja a cartilha de gestão do Sebrae. Os valores do exemplo são ilustrativos; use os custos e a margem ponderada da sua operação.